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Gary Swindells : « On espère créer plus de 300 emplois à Pontault-Combault »

le - - Actualité - Grand témoin

Gary Swindells : « On espère créer plus de  300 emplois à Pontault-Combault »
©DR

Costco Wholesale poursuit sa percée en France. Après un premier magasin inauguré en 2017 à Villebon-sur-Yvette (Essonne), cette enseigne de commerce américaine, qui fonctionne sur le principe de libre-service de gros avec un système d'adhésion, va en ouvrir un deuxième à Pontault-Combault en fin d'année.

Ce nouveau magasin prendra la place de l'ancien centre commercial Leclerc. Gary Swindells, 58 ans, le directeur canadien de Costco France, fait le point sur cette stratégie de développement qu'il pilote et qui devrait se traduire par la création de centaines de postes.

Comment se présente l'implantation de votre futur magasin à Pontault-Combault ?

Pour l'instant, tout se présente bien, mais il y a une règle générale en matière de travaux : avoir à gérer des imprévus qui peuvent décaler le projet. Nous espérons donc ouvrir fin 2021, mais s'il y a du retard, cela pourrait nous amener à début 2022, car nous ne souhaitons pas ouvrir durant la période des fêtes de fin d'année.

Combien d'emplois vont-ils être créés et allez-vous conserver certains salariés de l'ancien magasin Leclerc ?

Un Costco en vitesse de croisière, c'est plus de 300 emplois sans compter les emplois indirects. C'est le cas, par exemple, de celui de Villebon-sur-Yvette. Il avait atteint ce chiffre rapidement après son ouverture. On espère la même chose, voire mieux pour celui de Pontault-Combault. Concernant les salariés de Leclerc, si certains n'ont pas retrouvé d'emploi, malgré le maintien du drive, de la station et l'ouverture d'un nouveau magasin Leclerc sur une zone proche (à Fontenay-Trésigny en septembre 2021), nous les recevrons en priorité lors de nos entretiens de recrutement.

Peut-on s'attendre à des nouveautés en termes de services ?

Concernant l'offre, au-delà de la différence qui existe en termes de produits et de conditionnement avec toute autre enseigne ou un hypermarché ‘'classique'', nous proposerons nos services habituels : optique, audioprothèses, centre du pneu (vente et montage), resto-club, ventes en gros volumes pour les clients professionnels, etc.

Votre premier magasin devait être construit initialement à Bussy-Saint-Georges. Pourquoi cela ne s'est-il pas fait ?

Bussy-Saint-Georges était un projet plus vaste au sein d'un grand ensemble commercial qui n'a finalement pas été approuvé en commission. A Villebon-sur-Yvette, le projet ne concernait que Costco et a été porté en dehors de tout ensemble commercial plus vaste.

Peut-on imaginer l'ouverture d'autres magasins en Seine-et-Marne ?

La Seine-et-Marne a toujours été un département intéressant à nos yeux pour assurer un bon maillage de la région parisienne. Concernant la localisation des sites, notre logique est d'ouvrir avec au moins un million d'habitants à 30 minutes sans cannibaliser des sites déjà existants. Nous avons donc encore beaucoup de possibilités en Île-de-France, à l'ouest et au nord. Nous sommes à l'écoute et en analyse de différentes opportunités. Mais à maturité, le maillage se concentre. Regardez le Canada d'où je viens : la population est quasiment moitié moindre que celle de la France et le territoire est, certes, plus vaste et l'implantation plus ancienne, mais nous opérons bon nombre de sites dans de plus petits marchés.

Vous envisagez d'ouvrir entre 10 et 15 magasins en France au cours des prochaines années. Quelle est votre stratégie de développement ?

Costco a toujours été prudente en tant qu'enseigne. Nous préférons parier sur le long terme et avoir une stratégie d'expansion raisonnée : ouvrir un premier site, faire les ajustements nécessaires du modèle pendant un à deux ans, ouvrir un deuxième pour en vérifier l'efficacité en multi-sites, puis une fois arrivés au troisième, nous sommes sur un modèle bien calibré et il nous est alors possible d'accélérer.

La crise sanitaire a-t-elle changé la donne ?

Elle change beaucoup de choses et elle est loin d'être finie, mais elle ouvre aussi des changements qui peuvent être des opportunités. Les grands formats ont vu leurs ventes soutenues, surtout sur l'alimentaire, mais leur modèle reste challengé par d'autres canaux de distribution qui ont profité de la crise comme le e-commerce. Les questions qui existaient sur le modèle d'hypermarché avant la crise se posent toujours. L'augmentation des ventes de crise est peut-être, en partie, un trompe-l'œil.

Comment vous adaptez-vous à cette situation ?

On s'adapte d'abord vis-à-vis de nos membres. Si vous regardez les articles au début de l'année 2020, nous avions mis en place très tôt la désinfection des chariots. Des protocoles sont mis en place, que ce soit les jauges de fréquentation, les indications de distance, etc. Nous déployons les différentes mesures de prévention en vigueur pour notre activité. Notre offre a également été impactée au fil de l'évolution de la situation. Des produits ont fait leur apparition comme les gels et les masques. Nous avons toujours réussi à répondre à la forte demande sur des produits qui pouvaient parfois être en pénurie. Concernant nos salariés, nous avons également mis en place une batterie de mesures et de protocoles visant à les protéger via des équipements collectifs (comme des plexiglas) ou individuels. Ils ont suivi aussi des formations.

Votre concept de « club-entrepôt » a-t-il été bien accueilli en France ?

L'adhésion est restée stable dans le temps en termes de prix. Le nombre de membres et le taux de renouvellement, des indicateurs que nous suivons de très près, sont en hausse constante et soutenue, tout comme nos ventes. En France, aujourd'hui, il y a plus de 160 000 porteurs d'une carte Costco, ce qui est un vrai succès pour un concept que presque personne ne connaissait auparavant. Nous avons donc été bien accueillis. Il y a même d'ailleurs un fan club qui s'est créé sur Facebook. Ce sont nos clients qui parlent le mieux de ce concept et nous n'aurions pas eu autant de porteurs de cartes s'il n'avait pas été accepté. Costco est une société dont l'acceptation est évaluée chaque année par le consommateur lorsqu'il décide d'adhérer ou de renouveler le mandat qu'il nous a donné. Les autres critères à remplir sont de fournir des produits et des services de haute qualité et à prix Costco. Le service aux membres doit être exemplaire.

Votre politique de prix est-elle toujours votre principal atout ?

Nous n'offrons pas qu'un prix. Notre but n'est pas d'être sur le prix le moins cher pour une catégorie de produits. Nous cherchons surtout à avoir la plus haute qualité de produit possible et pour cette qualité qui est souvent très chère, nous nous efforçons d'offrir le meilleur prix du marché. Mais un de nos principaux atouts, c'est aussi le service aux membres qui dépend aussi de la qualité de nos équipes. Chez nous, même l'abonnement est satisfait ou remboursé à tout moment. C'est donc sans risque pour le consommateur et cela nous impose une exigence très forte. Le prix est un point, mais ce n'est pas du tout notre seul atout.

Pourquoi ne souhaitez-vous pas créer de franchises ?

La franchise ne fait pas partie de notre modèle économique. Nous avons une façon corporative de travailler et l'expérience nous prouve que cela fonctionne.

Alors que la tendance est de plus en plus aux circuits courts, aux produits locaux et au vrac, quel est votre positionnement ?

C'est drôle, parce que précisément, on pense, quand on voit la taille d'un entrepôt Costco, que nous ne traitons qu'avec de grands fournisseurs. Or, vous trouverez de nombreux petits, voire très petits fournisseurs dans nos références, dont un grand nombre de produits locaux. Les petits fournisseurs ont souvent un savoir-faire qui rend leurs produits extrêmement qualitatifs et leur offre très attractive pour nos membres en France, mais également à l'international. Nous vendons énormément de produits bio, label rouge, des produits médaillés au concours agricole de Paris. Beaucoup de fournisseurs de petite taille ont grandi avec nous et certains, qui ont débuté en France avec nous, exportent aujourd'hui dans d'autres pays grâce au succès de leurs références chez Costco. Par ailleurs, ayant un nombre de références limité, nous essayons, dès que c'est possible, de limiter les intermédiaires. Quant à la répartition des produits alimentaires et non alimentaires, elle devrait rester équilibrée avec des spécificités d'un pays à un autre.

Comment imaginez-vous l'avenir de Costco ?

Les résultats du groupe nous permettent d'être confiants. En restant à l'écoute du marché et de nos membres, nous poursuivons le plan de développement que nous nous étions fixés. Nous sommes donc pleinement tournés vers les opportunités qui nous permettront de grandir et nous développer comme nous allons le faire avec le prochain magasin de Pontault-Combault.




Farid ZOUAOUI

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